首钢新闻

推进财务管控一体化建设 提升集团专业管理能力


2018-12-12

管控体系是大型综合型企业集团推进发展战略的核心抓手,财务管控体系是“管好资本”的核心纽带。

抢庄牛牛在全面贯彻落实首钢集团全面深化改革指导意见、推进集团管控体系和管理能力建设的大背景下,围绕集团财务专业管控体系如何提升管控能力、怎么做好管控工作,集团经营财务部、财务共享中心在集团的统一领导下,对财务管控体系能力提升工作进行深入探索,大力推进财务管控一体化项目建设,以构建集团“资金管理一盘棋”“财务核算一本账”“预算管理一张网”,提升集团专业管理能力,实现提高效率、提高效益、提升价值的目标。

抢庄牛牛在企业管理信息化领域往往存在着“信息孤岛”现象,就是由于种种原因造成一个单位的部门与部门之间信息孤立,财务信息、专业信息等无法顺畅地在部门与部门之间流动,形成“信息孤岛”。财务管控一体化是以统一会计制度、统一会计科目、统一会计凭证、统一业务流程、统一财务报告、统一财务评价体系的“六统一”为基础,以财务共享为纽带,推动业务流、信息流、资金流的统一,打破“信息孤岛”,建立一套标准化、集中化、集成化的财务管理体系,为战略财务、业务财务、共享财务提供支撑,以达到承接集团战略发展规划,提升财务管控能力,优化财务运营效率,防控财务运营风险,有效支持战略决策,实现集团财务价值创造的目的。


确定财务转型战略完善管控体系构建


抢庄牛牛2016年,在开展财务专业信息化项目建设规划过程中,集团财务专业提出“332集团财务管控框架”和“129财务转型战略”,构建完善了集团财务管控体系。

抢庄牛牛——“332管控体系框架”即首钢集团财务管控体系框架。第一个“3”是指战略财务(经营财务部)、共享财务(财务共享中心)、业务财务(成员单位)三类财务职能;第二个“3”是指集团公司、平台公司、下属成员单位三级财务组织;“2”是指端到端的业务流程、一体化财务信息平台两项支撑。通过明确财务专业管控体系框架,理顺各级财务组织的管控职能分工与支撑手段,实现各司其职、各负其责、协同高效。

抢庄牛牛——“129财务转型战略”是以建设一个端到端的业财一体化管理流程为纽带,强化财务对业务的驱动能力;以夯实专业管理和提升信息化水平这两方面为重要工具抓手,提升集团财务专业的垂直管控能力;通过逐步提升共享财务服务运营、财务信息质量管控、财务运营风险管理、目标管理、预算管控、决策分析支持、资金管理、资本运作、税务筹划等九方面具体业务能力,使财务专业真正成为战略决策参谋者、价值创造推动者、资本配置执行者、财务运营优化者,进而促进集团全面深化改革和转型发展目标任务落实。


抢庄牛牛夯实制度体系建立财务管理“四梁八柱”


基础不牢地动山摇。会计制度是财务管理的基础制度,关系到经济业务核算的规范性、准确性,影响到决策数据信息的质量,统一规范集团会计政策是提升财务对业务的驱动能力的必然要求。

无以规矩,不成方圆。集团财务管理权力清单的制定,厘清了管控事项职责界面,规范了管控流程权限,在逐级传导总部意志、规范出资人角色的同时,科学下放权力,为成员单位注入动力、激发活力,同时为后续专业制度体系构建与完善奠定了基础。

持续夯基垒台,完善立柱架梁总体设计。集团自2017年初开始筹划会计制度修订工作,成立专项工作组,形成了实施方案,明确工作目标和实施路径,确定工作进度计划和工作思路。同年6月,由经营财务部牵头启动集团会计制度修订,联合各行业重要子企业财务人员以及主审会计师事务所全程参加;系统学习国家和集团公司会计制度体系规范相关文件,广泛调研集团内外部企业会计制度体系建设情况。通过一系列的酝酿准备,搭建了会计制度体系,确定了首钢集团会计制度的总体架构、行业会计核算办法的功能分担等,于2017年7月底形成了9个行业会计核算办法草案。

抢庄牛牛草案形成后,考虑到会计制度内容多、涉及行业范围广,为充分获取制度适用性的反馈信息,工作组通过书面反馈、电话沟通、会议研讨等多种形式持续交流,面向全集团成员单位、集团公司相关部门广泛公开征求意见。共收到26个单位对集团会计制度及会计业务操作规范提出的287条完善建议意见,以及14个单位无异议反馈意见;收到12个单位对行业会计核算办法提出的35条完善建议意见,以及26个单位无异议反馈意见。经过集中研讨、仔细甄别,以及与建议意见单位沟通确认,共采纳了126条建议意见完善集团会计制度、30条建议意见完善行业会计核算办法,力争做到全集团一盘棋、会计语言一个调,实现会计政策、主数据科目体系、同质性经济业务核算的统一、规范。